Na economia do ecossistema, qual é a sua estratégia?

Michael G. Jacobides é professor de Estratégia na London Business School

Artigo publicado originalmente por Michael G. Jacobides na Harvard Business Review

Quando a Nestlé estava se preparando para se tornar popular com o Nespresso, cápsula de café expresso de uso único, ela sabia que os usuários precisariam de uma máquina projetada especificamente para trabalhar com o sachê. Portanto, a empresa cultivou uma rede de fabricantes. Como a cápsula e sua interface foram patenteadas, outros fabricantes não podiam fazer máquinas compatíveis, sem permissão. Assim, a Nespresso criou um ecossistema: uma rede orquestrada abrangendo vários setores. As empresas envolvidas trabalham com padrões compartilhados, às vezes em uma plataforma compartilhada, para tornar seus produtos e serviços compatíveis. E eles criam vínculos entre si que dificultam a invasão de estranhos.

Ecossistemas projetados são cada vez mais importantes, devido à convergência de três grandes mudanças estruturais em nossa economia. O primeiro é uma reversão sem precedentes das regulamentações que protegiam as empresas que antes tinham o privilégio exclusivo de atender às necessidades específicas dos clientes. À medida que essas proteções caem, as organizações em outros domínios ficam livres para fazer parcerias para fornecer ofertas mais integradas, como quando as contabilidades se unem a escritórios de advocacia. A segunda mudança é uma indefinição da separação entre produtos e serviços devido às mudanças regulatórias e à digitalização. O último também levou a ofertas com estruturas mais modulares, cujos componentes podem ser recombinados de novas maneiras, o que por sua vez encorajou o surgimento de pacotes de produtos e serviços fornecidos por redes de fornecedores interdependentes. A terceira mudança envolve a tecnologia que está revolucionando a forma como as empresas podem atender seus clientes. Nossa dependência de dispositivos móveis, junto com a influência da Internet nos padrões de compra, expandiu drasticamente as possibilidades de vincular bens e serviços não relacionados anteriormente – reforçando os efeitos das duas primeiras mudanças.

Dadas essas mudanças, é cada vez menos provável que empresas isoladas possam oferecer todos os elementos de que o cliente precisa – quanto mais fazer experiências com eles. E assim, os ecossistemas, especialmente os projetados, estão em ascensão. De fato, em um número crescente de setores, a empresa e até mesmo a indústria deixaram de ser unidades significativas de análise estratégica. Em vez disso, devemos nos concentrar na competição entre ecossistemas projetados digitalmente que ultrapassam os limites da indústria tradicional e oferecem pacotes de produtos e serviços complexos e personalizáveis.

Estruturas de estratégia tradicionais são de pouca ajuda ao projetar ou participar de tal ecossistema. Uma estrutura focada no ecossistema, em oposição a uma focada na empresa, precisa responder a cinco perguntas.

1. Você pode ajudar outras empresas a criar valor?

Na competição do ecossistema, o sucesso é tanto ajudar outras empresas a inovar quanto ser inovador. As empresas que construíram um ecossistema de sucesso geralmente o fazem de forma incremental, ampliando a proposta de valor de sua oferta principal, encontrando oportunidades para aplicar um de seus recursos ou funcionalidades a algum produto ou serviço anteriormente não relacionado. Considere o Nest, do Google, que começou desenvolvendo um termostato digital inteligente que pode ser controlado remotamente. Em seguida, adicionou um alarme, criando um pacote que controla o conforto e a segurança. Em seguida, capitalizando as possibilidades de interconexões digitais, criou o ecossistema Works with Nest, que permite às empresas inovar ao se conectar com o Nest. Por exemplo, a LIFX projetou um sistema compatível com Nest, por meio do qual LEDs vermelhos piscam se os alarmes de fumaça ou segurança forem ativados – literalmente um salva-vidas para pessoas com deficiência auditiva. Fitbit, o rastreador de fitness vestível, pode dizer ao Nest que você está acordado para que ele saiba como aquecer sua casa. E os carros Mercedes-Benz podem usar o GPS para informar ao Nest para ligar o aquecimento assim que você chegar. Essas extensões constituem uma proposta de valor maior do que qualquer coisa que o Nest poderia ter fornecido por conta própria. Essa proposição baseia-se na funcionalidade compartilhada. O Nest pode ter começado como um termostato controlável remotamente, mas seus criadores perceberam que os consumidores podem querer controlar remotamente vários serviços e produtos em vários contextos. Esse entendimento apontou o caminho para possíveis complementadores, e o Nest gradualmente migrou para fornecer controle remoto para uma variedade de sistemas domésticos e eletrodomésticos. Tendo identificado uma funcionalidade crítica e compartilhável, um construtor de ecossistema precisa considerar os incentivos e motivações de complementadores potenciais. Como será a adesão ao seu ecossistema do ponto de vista deles? Eles ficarão contentes em continuar a ser complementadores ou podem razoavelmente esperar competir com você? No caso do Nest, que proposta de valor ela poderia oferecer à Mercedes – ou seja, como a participação poderia melhorar a maneira como a Mercedes se incorpora ao dia a dia de seus clientes? Como isso se compara com outras opções que a Mercedes tinha?

Se você não se concentrar nas necessidades de seus parceiros, seu ecossistema murchará, não importa o quão forte seja sua marca e posição no mercado; as chances são de que algum outro construtor de ecossistema possa oferecer uma alternativa melhor. A queda da Nokia é um exemplo preventivo. Embora o sistema operacional Symbian da empresa tenha começado como o governante de fato do espaço da telefonia móvel, ele logo foi eclipsado porque a Nokia se concentrou em suas próprias necessidades restritas. Tratados como subordinados dispensáveis da cadeia de suprimentos, os desenvolvedores de aplicativos e outros complementadores migraram para o Android.

2. Que papel você deve desempenhar?

Muitas empresas presumem que devem ser o foco e o arquiteto-chefe de qualquer ecossistema que criem. Esse não é necessariamente o caso; às vezes é melhor dividir a função ou ser um complementador. Para ser o orquestrador e o principal motor de um ecossistema, você precisa de um produto ou serviço superior que seja difícil de replicar. Isso significa alguma combinação de proteção IP, uma grande rede de usuários e uma marca forte. A Nespresso, como mencionado, patenteou sua cápsula. Os aplicativos do Uber e do Facebook são tão fáceis de usar que essas empresas criaram grandes redes de usuários rapidamente. E a proteção de patentes e a base de usuários da Apple são sustentadas por uma marca forte e em grande escala, posicionando a empresa para orquestrar praticamente qualquer ecossistema do qual participe.

Fatores organizacionais e culturais também são críticos. Poucos discordariam de que os orquestradores precisam de agilidade para responder a novos desafiadores, humildade para entender as necessidades do cliente e visão para inspirar complementadores. Mas dizer isso não significa necessariamente afirmar o óbvio; considere o impacto que um foco obstinado no valor para o acionista e no controle de custos pode ter na capacidade de uma empresa de demonstrar essas qualidades. As empresas com esse foco são frequentemente, e às vezes com razão, acusadas de favorecer a captura de lucros de curto prazo em vez da criação de valor de longo prazo – e dado o tempo necessário para moldar as partes de um ecossistema em um todo de sucesso, essa orientação pode comprometer um capacidade da empresa de ser uma orquestradora eficaz. Uma empresa cuja identidade está profundamente enraizada em sua tecnologia ou sistema de gestão também pode ter dificuldades. Por exemplo, a obsessão com o controle pode atrapalhar o engajamento dos cientistas empreendedores, enquanto a preferência pelo crescimento orgânico, gerado internamente, pode levar a confrontos com complementadores igualmente protetores de seu território.

Se você não tem as qualificações para construir um ecossistema, mas tem um produto ou serviço protegido por IP que poderia ancorar um, sua melhor aposta provavelmente envolve atrair o interesse de uma grande empresa que poderia comprar ou licenciar sua ideia. Se um instalador HVAC de pequena escala tivesse criado um termostato controlável remotamente, provavelmente não teria atraído o ecossistema de complementadores que o Google atraiu. Mas poderia ter abordado o Google com a ideia e servido como um complementador enquanto se beneficiava da receita de licenciamento. Para muitas empresas de médio porte, uma estratégia chave é incorporar-se a muitos ecossistemas. O LIFX, por exemplo, se conecta com os clientes por meio do Alexa, Google Home e Apple HomeKit da Amazon.

Mesmo que você traga um ótimo produto ou serviço para a festa e tenha as capacidades organizacionais e culturais para atrair complementadores, pode fazer sentido orquestrar em parceria com outra empresa para atingir a massa crítica. A Daimler e a BMW anunciaram recentemente planos para criar em conjunto um ecossistema de mobilidade gerenciada combinando compartilhamento de carros, sinalização, estacionamento e outros serviços. Preocupadas com a interrupção de empresas como Uber e Lyft, as montadoras decidiram colaborar em serviços de alta tecnologia ancorados em suas marcas – seu principal diferenciador e elemento de valor, que uma migração no atacado para mobilidade como serviço poderia corroer.

Uma grande empresa também pode comprar um ecossistema, o que pode ser particularmente útil se sua contribuição for intercambiável com as ofertas de outras empresas. A Toyota investiu recentemente US $ 1,5 bilhão na empresa Grab, do sudeste asiático, argumentando que o MaaS irá impulsionar a demanda por carros confiáveis de baixo custo. A empresa espera que essa parceria dê à Toyota não apenas uma vantagem direta como fornecedora de automóveis, mas também uma compreensão dos padrões de uso do carro que podem conferir uma vantagem sobre rivais como Hyundai e Nissan.

Algumas notas de cautela para empresas convencionais: mesmo se você for grande, pode estar vulnerável a interrupções do Google, Apple ou outros gigantes da tecnologia, e participar de um de seus ecossistemas como complementador pode ter vantagens significativas em relação a tentar orquestrar o seu próprio —Especialmente quando é difícil avaliar que combinação de produtos e serviços irá satisfazer o cliente final, ou quando a gama de combinações potenciais é muito ampla. Você provavelmente não deve ser responsável por contribuições empreendedoras e criativas; na indústria de videogames, por exemplo, os desenvolvedores se organizam de maneira flexível por meio de mecanismos de videogame para levar suas ofertas aos consumidores. E mesmo que você queira construir seu próprio ecossistema, participar de outro pode ajudá-lo a ganhar experiência, entender as necessidades dos clientes e complementadores, e desenvolver as habilidades que a orquestração exige.

3. Quais devem ser os termos de participação?

A pesquisa sobre governança de ecossistemas ainda está em seus primeiros dias. Mas as falhas de governança são fáceis de identificar. Por exemplo, conforme descrito anteriormente, o Symbian falhou em parte porque a Nokia não levou em consideração os interesses de outras partes. Compare isso com o histórico da Apple com desenvolvedores de aplicativos. Existem duas opções principais de governança. No início do processo, um construtor de ecossistema precisa decidir se o sistema deve ser aberto, gerenciado ou fechado. Em um ecossistema aberto (como os drivers do Uber), os complementadores precisam atender apenas a determinados padrões básicos para participar. Em um ecossistema gerenciado (como a App Store da Apple), existem critérios claros para complementadores e possivelmente alguns limites em seu número, junto com diretrizes específicas – sobre funcionalidade e preço, por exemplo. Em um ecossistema fechado (como os carros conectados da VW e a saúde digital da Philips), a aprovação de complementadores e regras de participação são rigidamente controladas.

Em geral, quanto mais aberto o sistema, mais fácil é atrair complementadores e uma ampla gama de produtos – mas a qualidade é mais variável. O grau de abertura deve ser determinado em parte pelo que é mais importante para o cliente final. Para uma plataforma de aplicativo móvel com uma base de clientes diversificada, por exemplo, um ecossistema aberto – que oferece muitas opções de escolha – pode fazer sentido. Mas se surgirem questões de qualidade e segurança, as barreiras podem estar em ordem. Pense na DiDi, a maior empresa de caronas da China. Recuperando-se dos assassinatos de dois passageiros em 2018 por motoristas por causa do serviço Hitch, a empresa optou por se tornar mais fechada; suspendeu Hitch e agora examina rigorosamente os possíveis motoristas DiDi.

Ao determinar o quão acessível tornar seu ecossistema, você também precisará considerar o quão exclusivamente ligados a ele você deseja que seus complementadores estejam – o quanto eles precisam se co-especializar com você. Haverá trade-offs para todas as partes. Se o seu sistema operacional móvel proíbe os desenvolvedores de aplicativos de portar seus programas para outras plataformas, os desenvolvedores certamente terão uma aposta no seu sucesso. Mas a restrição pode fazer com que eles não se associem se tiverem oportunidades em outro lugar. Por outro lado, se você não impõe barreiras à reimplantação de um aplicativo, achará muito mais fácil recrutar complementadores, mas eles não terão nenhum apego específico ao seu ecossistema.

O grau em que um orquestrador pode travar complementadores geralmente depende da atratividade desse orquestrador e das alternativas disponíveis. Um orquestrador extremamente atraente como a Apple, que pode conectar um desenvolvedor de aplicativos a uma rede grande e leal, provavelmente pode exigir mais ligações do que um novo participante. Comparado com a Apple, o Android era fácil de entrar; O Google queria que ganhasse força antes de aumentar sua escala. Symbian ignorou as alternativas crescentes de seus desenvolvedores e entrou em colapso quando esses desenvolvedores mudaram para Apple e Google.

Seu poder e atratividade, junto com a falta de alternativas, têm historicamente dado aos gigantes da tecnologia como Apple e Google rédea relativamente livre para gerenciar agressivamente o acesso e o apego aos seus ecossistemas. Mas, conforme as tecnologias e as atitudes mudam, ecossistemas menos hierárquicos se tornam mais populares. A ascensão meteórica do WeWork resultou do fato de que ele não apenas fornece espaço de escritório compartilhado, mas também cria comunidades: o aplicativo WeWork permite que os membros colaborem e prestem serviços uns aos outros com pouca interferência. As organizações sem fins lucrativos também estão criando ecossistemas não hierárquicos; um exemplo é a rede CE100 da Ellen MacArthur Foundation, que apóia empresas que promovem a chamada economia circular. Alguns empreendimentos menores seguiram uma direção semelhante:A nova plataforma de Objective Comum, baseada em Londres, combina empresas na indústria da moda sem impor suas próprias “regras do jogo”.Na competição do ecossistema, o sucesso envolve ajudar outras empresas a inovar.

Mais radicalmente, o rápido crescimento de tecnologias de razão, como blockchain, abre novas possibilidades para a criação de conjuntos de empresas interconectadas. Os membros desses ecossistemas não estão ligados por meio de uma empresa central, mas por meio de um sistema distribuído – projetado por uma empresa, talvez, mas usado por muitas. Considere Nekso da Blanc Labs, o maior desafiante do Uber na Cidade do México. Em vez de montar uma frota de motoristas individuais que se conectam com os clientes por meio de um aplicativo (o modelo Uber), ele construiu uma interface que permite que as empresas de táxi se unam em uma rede que os passageiros podem escolher, proporcionando a mesma experiência perfeita que o Uber oferece, mas por meio de um ecossistema descentralizado.

4. Sua organização pode se adaptar?

Os membros de um ecossistema devem ser capazes de se adaptar rapidamente, porque as necessidades do cliente final, junto com o desejo e a capacidade dos complementadores de colaborar, podem mudar drasticamente. Veja o FuelBand da Nike, um rastreador de condicionamento físico inicial conectado a outros produtos da Nike. Após a chegada do Fitbit e de outros produtos concorrentes, a Nike interrompeu a produção; o mercado poderia facilmente atender à necessidade que ele atendeu, diminuindo o valor agregado de um rastreador vinculado à sua própria marca. A empresa também não conseguiu defender seu software e se tornou um aplicativo de terceiros, salvando o que podia por meio de um acordo para desenvolver uma versão do Apple Watch. Como muitas outras empresas tradicionais integradas verticalmente, a Nike demorou a reconhecer o inevitável e, portanto, perdeu a chance de orquestrar o ecossistema de wearables.

O sucesso da Apple com o iPhone, em contraste, foi alimentado pelo reconhecimento da empresa, em 2008, de que sua estratégia original de fornecer todos os aplicativos do telefone estava errada. Steve Jobs – que inicialmente se opôs a provedores de aplicativos que não fossem da Apple – deu uma guinada impressionante, criando a iPhone App Store. Isso permitiu à empresa dividir a receita dos aplicativos vendidos e encorajou outros a encontrar maneiras de alavancar o telefone.

Participar de um ecossistema requer uma cultura voltada para o exterior e a capacidade de gerenciar relacionamentos com uma série de complementadores. Essas habilidades não vêm facilmente para jogadores estabelecidos, que tendem a seguir uma das duas abordagens: criar uma rede verticalmente integrada e rigidamente controlada, como a Nokia fez, ou entrar no vagão da inovação e produção aberta, fornecendo apenas um plataforma e deixando o gerenciamento do ecossistema para os usuários. O risco é que, sem algum ímpeto central ou incentivo do anfitrião, outras partes possam não se envolver. Isso aconteceu com o Watson, a plataforma de desenvolvedor de IA da IBM: o entusiasmo inicial do desenvolvedor não se traduziu em atividade e engajamento.

Realmente não existem estratégias padrão para construir um ecossistema. Você precisa decidir cuidadosamente onde e como se abrir e, em seguida, fazê-lo de uma forma que se adapte ao seu ambiente competitivo. A Nest acertou: preocupada com o fato de que, ao abrir a função de alarme, isso comprometeria sua capacidade de controlar a casa, ela tomou uma decisão estratégica de ativar o alarme e monitorar a si mesma, em vez de se conectar à Alarm.com ou à Honeywell. Em vez disso, convidou complementadores em outras áreas não estratégicas. Por sua vez, quando a Alarm.com entrou no mercado de termostatos, optou por habilitar a conectividade Nest; tendo uma base instalada menor e menos músculos que o Google, ela valorizava a capacidade de se infiltrar em mais casas, de forma mais eficaz, mesmo que isso reduzisse suas aspirações de controle.

Indo além da estratégia, para construir um ecossistema, você precisará gerenciar sua organização. A parte antiga dela – aquela que atualmente gera receita – desejará manter a inovação sob o controle da empresa e tratará os complementadores com desconfiança, enquanto as novas partes precisarão ser focadas externamente. As grandes empresas costumam separar as duas partes, considerando o núcleo como um superpetroleiro inercial que preserva as margens e esperando que uma pequena frota de “lanchas”, algumas das quais gerenciam ecossistemas, puxem a empresa para frente. Bancos e seguradoras, por exemplo, muitas vezes tentam preservar suas estruturas e sistemas de TI legados, na esperança de que alguns complementos os tragam para a era digital habilitada pelo ecossistema. Mas para ter sucesso, os ecossistemas devem estar mais alinhados com o núcleo.

Estão surgindo novas estruturas organizacionais que são mais adequadas do que as tradicionais para esses desafios. Um exemplo é o modelo rendanheyi do fabricante chinês Haier . A Haier é organizada em torno de “microempresas” administradas de forma independente, que pode ou não ser proprietária. A TI facilita o fluxo de informações e dados entre as unidades da microempresa, cada uma das quais se torna, em certo sentido, um ecossistema interno com limites relativamente porosos, permitindo que a empresa como um todo se posicione em um ecossistema mais amplo.

5. Quantos ecossistemas você deve gerenciar?

Alguns orquestradores de sucesso gerenciam vários ecossistemas sinérgicos, cada um cobrindo uma parte diferente do negócio e levando a um caminho diferente de expansão. A gigante da tecnologia chinesa Alibaba cresceu criando um conjunto em expansão de ecossistemas conectados, começando em um mercado e mudando para outros à medida que capitalizava as informações do cliente e aprimorava seu entendimento das necessidades do cliente. Tudo começou com 1688.com (um mercado de atacado), criou o Taobao (um mercado C2C), mudou-se para TMall (um ecossistema B2C de terceiros) e se expandiu para Juhuasuan (uma plataforma de vendas e marketing). E é co-proprietária da Ant Financial, a empresa de fintech mais valiosa do mundo, que visa “expandir seu ecossistema penetrando em mais cenários de consumo na vida diária”.

A consequência mais óbvia dessa dinâmica é o crescente domínio do comércio eletrônico e dos serviços eletrônicos nacionais por um pequeno número de empresas. Na China, os quase igualmente gigantescos Tencent e Baidu competem com o Alibaba, que em muitos aspectos eles se parecem. Seus equivalentes ocidentais são Google, Apple, Facebook, Amazon e Microsoft. Aspirando a fornecer um serviço unificado, essas empresas estão mudando para cada vez mais setores, muitas vezes por meio de interfaces como assistentes ativados por voz que parecem transparentes para o consumidor. As empresas de mobilidade estão fazendo coisas semelhantes. A expansão do Uber – pense no Uber Eats e em todos os empreendimentos do Uber Everything – demonstra a ambição da empresa de integrar vários ecossistemas e gerenciar a interface do cliente. Empresas de mobilidade do sudeste asiático, como Grab (Cingapura) e Go-Jek (Indonésia) também entraram em pagamentos,com o objetivo de se tornarem indispensáveis ao cliente final.

Como Marco Iansiti e Karim Lakhani notaram recentemente,essas empresas centrais estão se tornando gargalos estratégicos formidáveis que podem direcionar a maior parte do valor para si mesmas. Mas, embora possa parecer que o futuro pertence a grandes empresas estabelecidas com recursos profundos e proezas tecnológicas, pequenas empresas iniciantes (como o Alibaba quando foi lançado, há menos de 20 anos) e empresas não tecnológicas têm potencial para se destacar. Os seguros e O conglomerado de serviços financeiros Ping An começou se tornando mais experiente tecnologicamente e logo se aventurou em áreas adjacentes, começando com saúde e estendendo-se ao estilo de vida, tornando-se no processo o grupo de seguros mais valioso do mundo. Isso foi feito criando ecossistemas específicos, como o Ping An Good Doctor, que combina IA com médicos para fornecer aconselhamento médico, e o Ping An Haofang, a maior plataforma de propriedade online do país.Ela investiu na Autohome, o maior mercado de carros usados da China, e em entretenimento, por meio de uma aliança com a Huayi Brothers. Em seguida, combinou essas verticais com algumas de suas próprias unidades, incluindo o Ping An Bank e a Zhong An insurance, para criar a conta PingOne: uma oferta que busca capturar todas as interações com o cliente.

Ao construir um ecossistema, você deve decidir cuidadosamente onde e como abri-lo.

Para complementadores, diferentes ecossistemas representam diferentes caminhos para o mercado – e a maioria dos integradores são complementadores em ecossistemas rivais (você encontrará Microsoft Word no Android, Google Maps na Apple, software Apple nos sistemas Microsoft e assim por diante). As empresas optam por “multihome” de acordo com o que os ecossistemas específicos permitem, o custo de reimplantação em outros ecossistemas e os benefícios do alcance do cliente entre ecossistemas.

O papel de uma empresa em um ecossistema pode impulsionar sua participação em (ou orquestração de) outro, e há muito espaço para estratégias. A Samsung, o maior usuário do ecossistema Android – vende mais de 40% dos telefones Android – ameaçou criar um ecossistema de sistema operacional rival se o Google não fizesse certas concessões. As empresas chegaram a um acordo, mas continuam a competir por funções como assistentes digitais, e as fronteiras entre os ecossistemas de telefone do Google e da Samsung continuam a ser fortemente contestadas. As interações estratégicas desse tipo entre as empresas e seus ecossistemas associados só aumentarão.

De benefício privado a bem público. O aumento da competição baseada no ecossistema não requer apenas uma nova estrutura estratégica e modelo organizacional; tem implicações significativas para a política e regulamentação. Em particular, o sucesso crescente dos integradores e sua capacidade de se tornarem orquestradores todo-poderosos em um número cada vez maior de ecossistemas levanta sérias questões sobre uma nova forma de poder de mercado.

Os governos devem encontrar um equilíbrio que mantenha seus ambientes de negócios saudáveis e proteja suas sociedades. Pouco consenso global emergiu sobre onde esse equilíbrio deve estar. O rápido crescimento de muitas empresas chinesas depende de sua capacidade irrestrita de acessar dados, enquanto a Europa impõe restrições severas a essa atividade. Isso limitará o crescimento econômico na Europa em relação à China? Talvez, mas os europeus podem considerar o preço que vale a pena pagar, dados os benefícios sociais da proteção à privacidade.

Quaisquer que sejam as prioridades sociais que eles estabeleçam, todos os países precisarão mudar os fundamentos analíticos do direito da concorrência, que há muito tempo se concentra na gestão das participações de mercado de empresas individuais. Como um relatório recente preparado para o Tesouro do Reino Unido argumentou, precisamos ajustar nossa abordagem à concorrência e regulamentação. Em particular, precisamos examinar os termos de engajamento em ecossistemas, como orquestradores e integradores exercem seu poder, quais dados de clientes essas partes possuem e como eles interagem com complementadores. E embora haja apenas um Apple, existem 2 milhões de desenvolvedores de aplicativos. O destino dos complementadores pode ter mais efeitos sociais de longo alcance do que as fortunas de alto perfil de um orquestrador, e ao contemplarmos a ação regulatória, devemos considerar a governança do ecossistema, as regras de engajamento e o bem-estar da miríade, de fato mais fraco, complementadores. Devemos também perguntar se o desejo das empresas de expandir seu alcance e controlar uma área cada vez mais ampla de atividades restringe a concorrência. Para tanto, o M &Uma das jogadas do ecossistema deve ser examinada.

Ao abordar esses desafios, os formuladores de políticas devem evitar a armadilha de tratar todos os ecossistemas emergentes como monstros comerciais que precisam de controle. Os ecossistemas podem fornecer novas maneiras de estabelecer uma ponte entre o benefício privado e o bem público. O portfólio de economia circular do CoLab da IDEO assessora empresas dos setores têxtil e de alimentos na reconfiguração de seus ecossistemas para estimular a reutilização de recursos e a redução de resíduos. O My Local Token da Traipse fornece moedas digitais localizadas para os centros das cidades dos Estados Unidos que reforçam as conexões entre residentes e turistas de um lado e empresas locais do outro. A Velocia está criando um ecossistema de recompensas que incentiva o uso do transporte público ao lado de serviços sob demanda, como compartilhamento de carros e caronas para melhorar o trajeto das pessoas.

Os negócios estão passando por uma mudança de paradigma como resultado da inovação digital: a própria natureza da competição está mudando. Competir envolve cada vez mais a identificação de novas maneiras de colaborar e se conectar, em vez de simplesmente oferecer propostas alternativas de valor. Mas, à medida que o escopo da oportunidade se expande, também aumenta a confusão dos executivos confrontados com os ecossistemas digitais. A complexidade desses sistemas não significa que devemos desistir de tentar entendê-los; isso significa que precisamos nos ajustar. Devemos mudar de estratégias rígidas baseadas em estruturas prescritivas para experimentos dinâmicos baseados em um processo de investigação. Comece perguntando a si mesmo as cinco perguntas que acabei de propor.